假设你刚接手一个领导岗位，或者只是想给自己的能力做点更新，却不知道从哪儿开始。我就从最基础的地方讲起，一切本该从那里出发。
圣托马斯·阿奎那，有史以来最伟大的哲学家之一，早在 13 世纪就说过，那是他留下的一份 16 条求知建议中的一条：
“要从溪流进入大海，而不要直接跳进去，因为正是要经由容易的，才好抵达更难的。”
所以，我们不着急。这里我想讲两件事：自我认知的作用，以及成为一个领导者，究竟意味着什么。
先认识自己
想领导别人之前，得先认识自己。没有先充分掌控自己，你永远无法有效地领导。为什么这很重要？重要是因为，领导力是领导者和被领导者之间一条双向的路，而当你不了解自己时，你的大部分反应会走自动挡，尤其是掺进了情绪的时候(别自欺欺人，这样的情形会有很多)。
更实际一点，先问自己下面这些问题，并把答案写下来：
- 什么让你振奋？
- 什么让你恼火？
- 你看重什么？
- 你欣赏别人身上哪些行为？
- 你紧张时怎么反应？
- 你高兴时怎么反应？
- 什么让你失望？
- 你怎么学习？
- 你喜欢以什么方式收到反馈？
- 你偏爱更安静还是更热闹的环境？
答完之后，静下心逐条分析，想想它们会怎样影响你和下属的关系。看着这些答案，你发现有什么明显可以改进的地方吗？如果有，是什么？
比答案本身更重要的，是意识到这些是你的答案，而不是你任何一个下属的答案。也就是说，让你失望的，未必是让你所领导的某个人失望的。你学习的方式，可能和你所领导的人完全不同。要牢牢记住，我们打交道的是人，而人是独特而复杂的。领导没有魔法公式。领导张三的最佳方式，可能和领导李四的最佳方式完全不同。这没关系！每个人都由自己的性格特质、情绪成熟的阶段、信念和价值观、社交能力、认知偏差构成。所以，别指望有一份现成的脚本教你怎么领导。如果有人在向你兜售这个，那是在骗你。
真正存在的，是好的领导实践，是经过检验和验证的 frameworks，而它们在落地的公式里，总会把每个人的个体性考虑进去。否则，无论什么方法论，都注定失败。
一个不错的类比是想想一支足球队。教练可以教所有人比赛规则、技术、做 A 或 B 的最佳方式。但在一场真实的比赛里，球队总得根据对手做出调整。对付一支球队非常管用的打法，对付另一支可能是彻底的灾难。别理解错了，不是说你的下属是你的对手。这里的重点是明白，没有银弹，也没有现成的配方，而任何领导者最重要的能力之一，永远是适应力。
领导者的定义
弄清了自我认知的作用，我们再去追问什么是领导者，更具体地说，什么成就一个好的领导者。
Michaelis 词典对“领导者”给出了两个很有意思的定义：
- 有权决定、有权让人服从的人；
- 有能力影响他人想法和行动的人。
尽管定义的是同一样东西，但显而易见，这两者指向的领导方式非常不同。第一种几乎是“命令与控制”的路子，谁有权谁发号施令，识时务者就服从。第二种则指向一个更具感召力的领导者：“有影响力的人”。注意，影响的能力不只取决于领导者，也取决于被领导者。一个偏爱以直接、务实的指令被领导的人，可能并不在意有没有一个有感召力的领导者，也肯定不在意这个领导者有没有影响力。对这类被领导者来说，你就是领导者，这就够了。
为了把这两种路子讲得再清楚一点，我们可以拿军队场景当例子，那是个典型的、领导者拥有决定权的地方。一切看军衔：军衔高的指挥军衔低的。当然，要注意这只是为了举例的简化，军队里当然也可能存在符合第二种定义的领导者，具备影响想法和行动的能力。
别以为哪个定义是错的。两个都管用，相对来说都对。关键在于明白，领导的方式应该是领导者和被领导者之间约定的产物。既然领导力总是牵涉不止一个人，那么大家对所选的方式达成共识，再合理不过。
所以，问自己这个问题：对你来说，什么是好的领导者？
然后，把同一个问题抛给你的下属。为了让大家更自在，让他们匿名作答，用一个简单的表单。
拿到所有人的答案后，提炼出共同的词(或者干脆预设好选项供选择)，看看哪些出现得最多。也许你最后会得到类似这样的结果：
如果出现最多的词是“有感召力的”，或者类似的说法，那就让你对团队偏爱的领导方式有了不错的判断。
分析完他们的答案后，和你自己的做个比对。领导者和被领导者在领导方式上对齐了吗？
从哪里开始
在任何技巧或 framework 之前，从你自己开始。静下心重读你对上面那些问题的回答，试着察觉它们如何影响你和被你领导的人之间的关系。
另外，作为一个练习，在工作时把你的情绪记下来。留意你对发生的事怎么反应，那在你心里激起了什么情绪。这是让你更了解自己的宝贵素材。领导力没有终点。它是持续的精进，而这精进从领导的人自身开始。从你自己开始之后，下一块地基是团队，而团队立在一样东西之上：信任是好团队的基石。